Persze ennek is van sokkal előkelőbb megfogalmazása: a költség menedzsment. Ez a különbségtétel arra utal, hogy ha már fogyni kényszerülünk, nem mindegy, hogyan tesszük: úgy, hogy legyengüljünk tőle, vagy épp ellenkezőleg: megerősödjünk.

Nos, ha egy vállalkozás vezetője jól szeretné menedzselni a költségeket válság idején, akkor kiemelten fontos, hogy pontos költséginformációkkal rendelkezzen, vagyis tudja, hogy melyik költségelem mennyire nélkülözhető. Avagy: hol vannak a zsírpárnák, amiktől jobb is megszabadulni. Nem célom, hogy az olvasót rábeszéljem egy bonyolult költség-elszámolási rendszer bevezetésére, sok kisvállalkozásnak erre nincs is szüksége. Viszont hasznos lehet megérteni azokat a fogalmakat, amelyekkel a nagyvállatok kontrolleri dolgoznak.

Az egyik ilyen fogalom a tevékenység alapú költségelszámolás, angol rövidítéssel ABC (activity-based-costing). A kilencvenes évek egyik nagy üzleti divatja volt az ABC, és most újból egyfajta reneszánszát éli. A kilencvenes években, elsősorban angol nyelvterületen sok vállalat bevezette, és a kontrolling szakma, valamint a tudományos élet is keblére ölelte az ötletet. Bár maga a módszer nem volt teljesen új, a divathullámot Kaplan és Johnson 1987 évi cikke indította el, amely úgy érvelt, hogy a hagyományos vezetői számvitel már nem mond semmit a vezetés számára, mert a költségek felosztásának módja önkényes, nem tükrözi az üzleti valóságot.

A hagyományos és a Kaplan által javasolt módszer közötti különbség a „kalapok” számában van. Ennek pontosabb megértéséhez tisztáznunk kell néhány fogalmat. A legtöbb költség-elszámolási rendszerben van olyan költség, amelyről tudjuk, hogy pontosan melyik termékhez kapcsolható (közvetlen költség) és olyan, amiről nem. Ez utóbbiakat hívják közvetett vagy általános költségeknek. Például, golyóstollak gyártásánál a tinta, amit egy-egy tollba beletöltenek, valamint a munkás bére, aki a gépet kezeli: közvetlen költség, a gépek amortizációja, a gyárépület fűtése és a minőség-ellenőrzés viszont közvetett. A hagyományos költségelszámolás azért vált semmitmondóvá Kaplan szerint, mert az általános költségeket nem kezeli elég finoman. Rendszerint a gépórák száma, vagy valami hasonló mutató alapján osztják fel a termékekre. Ez egyrészt azért baj, mert a modern termelésben az jellemző, hogy a közvetlen költségek aránya egyre csökken, mivel egyre gyakoribb, hogy nagy értékű gépeket használunk, és egyedi igényeket is figyelembe veszünk a gyártásnál. Másrészt az is baj, hogy a költségeket kiváltó tényezők így rejtve maradnak: a felosztott költségekből minden termék kap egy kicsit, akkor is, ha az csak néhány termék miatt keletkezett. Ezért előfordulhat, hogy egyes termékeket alul- másokat felülárazunk.

 
1. Ábra A hagyományos költségfelosztás és a tevékenység alapú rendszer összehasonlítása (megjegyzés: közvetett költség egy részét nem osztják fel termékekre, mert olyan távoli a kapcsolat, hogy az már nem mérhető pontosan. Pl. ilyen egy nagyobb cégnél az igazgatók benzinköltsége. Az ábra ezeket a költségeket nem tartalmazza, csak azt, ami termékhez köthető.)

Az 1. Ábrán látható, hogy a két rendszer között mi a különbség. A hagyományos költségelszámolás minden közvetett költséget egy nagy kalapba pakol, és innen viszonylag durva közelítéssel, például a gépórák száma alapján osztja le a termékekre. Ha egy terméket rossz hatékonysággal gyártunk, akkor az lehet, hogy ki sem derül a könyvelésből, mert a problémát így szépen rákenjük az összes termékre. Ezen segít az ABC: ha tevékenységek szerint külön kimutatjuk a költségeket (vagyis: kisebb kalapokat képezünk), és jól végiggondoljuk, hogy mi okozza az egyes költségeket (költségnövelő tényezők avagy „cost driver”-ek), és ennek alapján osztjuk le azokat, akkor sokkal pontosabb költség adatokhoz jutunk. Ezt jobban megvilágítja egy konkrét példa.

Példa
Két konkurens cég egyaránt sült krumplit gyárt. Az egyik mindig csak az alapváltozatot: sima sózott sült krumplit. A másik többfajta formában és ízesítésben (paprikás, hagymás, csíkos stb.) de a forgalom 70%-át náluk is az alapváltozat adja. A második cégnél emiatt többször kell a gépeket átállítani, rövidebbek a sorozatok, gyakoribb minőségellenőrzésre van szükség. Ezért ennek a gyártónak a közvetett költsége is magasabb egy tonna termékre vetítve. Az első gyártónál teljesen jól beválik a hagyományos költség-elszámolási módszer, végül is csak el kell osztani a havi költségeket a termelt mennyiséggel, és máris mindent tudunk.
A második cég helyzete bonyolultabb. Tegyük fel, hogy itt is a hagyományos módszert alkalmazzák: ekkor a gyakori átállás költségét, ami a termelés 30%-át terhelné, az egész havi termelésre egyenletesen osztják fel. Ezért úgy tűnik, mintha a második cég a sima sült krumplit sokkal drágábban állítaná elő, mint az első. Ha az így számított költségek alapján végzi az árazását, akkor jelentősen veszíthet a piaci részesedéséből!
Ha viszont ABC-t használ, akkor külön tudja választani azokat a tevékenységeket, amelyekre csak a speciális termékek miatt van szükség. Például az egyik „kis kalapba” a gyártósor átállítások költségét, a másikba a minőség-ellenőrzés költségét gyűjti. Meg kell vizsgálni, hogy melyik krumpli típus gyártása hány átállítást kívánt, és hány minőségellenőrzési akciót tett szükségessé. Ezek a költségnövelő tényezők képezik a felosztás alapját. Mivel a „sima” sült krumpli ezekből nem, vagy csak alig részesedik, az ABC megszünteti a torzítást. A sima sült krumpli költsége hasonló lesz, mint az első gyártónál volt.

Szóval: a rendszer, amit Kaplan és Johnson kitalált, méltán vált sikeressé, mert valós problémát kezel, ráadásul ügyes és logikus módon. A szakma elfogadta, és ma alig akad olyan üzleti iskola, ahol nem tanítják.

Az ABC gyakorlati bevezetésének sikere azonban nem ilyen egyértelmű. A bevezetési projektek során két nagy feladata van a vállalatnak: kialakítani a tevékenységeket (kis kalapok) és a hozzájuk tartozó költségnövelő tényezőket. Sajnos (vagy szerencsére?) nem mindenki gyárt sült krumplit, sok vállat esetében meglehetősen bonyolultak a termelési költségekre ható tényezők. Emiatt a bevezetéssel próbálkozó vállalatok egy részét elkedvetlenítette a bevezetés magas költsége, másik részüknél pedig bár hasznos, de egyszeri akció lett ebből, mert olyan sok költség információ keletkezett, amelyet nem tudtak frissíteni.

A másik probléma, hogy mivel sok szolgáltató vállalatnál a fő költségtényező maga a dolgozó, az ABC bevezetése azzal jár, hogy mindenkinek írnia kell, mire mennyi időt fordított. Ha az ember saját cégében dolgozik, akkor ebben nincs semmi rossz – de ha máséban, akkor könnyen a bizalmatlanság jelenének tekinti, hogy számot kell adnia az idejéről. Ezért nagy lehet a dolgozói ellenállás, a passzív rezisztencia.

Ezekre a problémákra az ad megoldást, ha az ABC projekt tervezési szakaszában figyelembe veszik az információ költségét is, és a rendszer bonyolultságát ehhez igazítják.

ABC kisvállalkozóknak
Ahogy írtam, egy kisvállalkozásnak általában nincs szüksége bonyolult rendszerekre ahhoz, hogy alkalmazza az ABC egyes elveit. Néhány ide vágó konkrét tanács:
- Figyeljük tudatosan, hogy melyek azok az ügyfelek, termékek, amelyek aránytalanul nagy vesződséget okoznak, és gondoljuk meg, mi lenne, ha ezektől megszabadulnánk.
- Sok multi megengedheti magának, hogy a háttér irodája ugyanolyan csillogó és modern legyen, mint az ügyfélváró. Egy kisvállalkozás viszont általában jobban teszi, ha mindenen spórol, amit az ügyfél nem lát.
- Hasznos lehet elemezni, hogy cégünk legdrágább dolgozói mivel töltik idejüket. Egyszer egy kollégám azt mondta egy megbeszélésen, hogy itt most hárommillió Forint ül, és mégsem jutunk semmire. (Fejben összeadta a jelenlévők havi bruttóját.)
- Fapados filozófia: kockázatos módszer, de sikeres lehet, ha egy cég megtalálja, hogy „lemeztelenítve” mire van szüksége az ügyfélnek, és minden más költség-okozó tényezőt, mint haszontalan sallangot, megszüntet.

Romhányit idézve: „Falka fülke takaros, az se baj, ha fapados!”

-------------------------------------------------------------

Irodalom:
Johnson, H.T./Kaplan, R.S. (1987). Relevance Lost: The rise and fall of management accounting (Boston, Harvard Business School Press)
Wilson, Ross: Costing is as simple as ABC (Intheblack July 2005; 75,6)
Salas, Oriol Amat / Blake, John: Learning ABC in Spain…with no sour grapes (Management Accounting, 1995 October Vol. 73 Issue 9)
Cardinales, Eddy / Labro, Eva: Costing Systems (Financial Management, 2008 December)